O Elo Perdido nas Implementações de Balanced Scorecard

Após quase vinte e cinco anos de sua criação e milhares de implementações, a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), concebida por Robert Kaplan e David Norton no início da década de 1990, ainda gera calorosas discussões. O ponto principal e centro dessas discussões, amores e temores, reside na questão da efetividade da ferramenta, ou seja, o quanto ela de fato trás resultados positivos para as organizações que a implementam.

Após ter participado de muitas implementações e de ter trabalhado diretamente com seus criadores, posso dizer que o Balanced Scorecard é uma metodologia no mínimo educativa, uma vez que possibilita às pessoas verem as relações que existem entre as diversas áreas e atividades dentro da organização. Ela insere uma nova forma de ver a organização baseada na visão sistêmica. Ou seja, propõe uma forma de ver a organização oposta à visão mecanicista e fragmentada que usualmente as organizações aprenderam e se estruturaram. Como ferramenta, tem esse caráter educativo e em seu passo-a-passo do processo de implementação, vai introduzindo a visão sistêmica.

E estar disposto a ver a organização a partir de uma visão sistêmica é exatamente o elo perdido que, não presente, promove a falha em milhares de implementações.

Toda metodologia tem por trás de si uma abordagem, uma forma de fazer que precisa ser respeitada e levada em consideração antes de ser implementada. Nesse caso, a metodologia do BSC convida a organização a se olhar a partir de uma nova perspectiva, na verdade, em sua perspectiva real, que é a das relações, das conexões inerentes que existem em um sistema chamado organização. Entretanto, para que essa nova perspectiva seja entendida, é fundamental que a organização mude o seu mindset, expanda a consciência a respeito de si mesma, como propomos com a nossa abordagem Holonomics. Não basta “implementar” uma ferramenta ou metodologia considerando-se somente a sua face técnica, seguir metodicamente o passa-a-passo das etapas de construção, as doze semanas, para se ter um Balanced Scorecard construído. Seguir etapas é uma parte da história, e, posso dizer, uma parte bem pequena.

O movimento que a implementação de uma nova metodologia provoca deve ser muito mais profundo. É um movimento de mudança de percepção. E, para ser efetivo, deve ocorrer em todos os níveis. Como diz David Norton, “implementar a estratégia é implementar a mudança em todos os níveis”. Esse é um aspecto pouco observado na grande maioria das vezes. Ao implementar a metodologia, sempre se quer os resultados altamente positivos que ela preconiza, porém, sem promover mudanças. É querer, no mínimo, o impossível.

Por ser algo que mexe com o modus operandi da organização, as atitudes, interações, processos, modelos de gestão e de decisão, a liderança tem um papel fundamental. E esse papel não se materializa somente com a participação da liderança em algumas reuniões, por exemplo, de construção do mapa estratégico, com restrição de tempo na agenda sob a alegação de que “temos coisas mais importantes para fazer”. Nem tampouco se torna efetivo com a simples declaração de que patrocina o projeto de implementação do BSC, porém, não demonstrando nenhuma transformação significativa em sua forma de exercer a liderança.

Metodologias não são varinhas de condão, mágicas, que somente ao serem adquiridas farão todo o trabalho sozinhas. Nem uma atribuição exclusiva da consultoria contratada para facilitar o processo de implementação (apesar de muitas, de fato, não facilitarem na direção certa). Como Norton disse, é uma mudança em TODOS os níveis, o que significa dizer que, inclusive, e posso dizer, principalmente, no nível da liderança. Não há mudança efetiva e eficaz quando esperamos que o outro mude, porém, continuamos na mesma posição que sempre estivemos.

Antes de querer implementar um Balanced Scorecard é imprescindível que os líderes realmente entendam que irão promover uma mudança na forma como a organização se percebe e na qualidade das relações. A metodologia é implementada para instituir na organização um novo modelo de gestão para o alcance da estratégia definida no planejamento estratégico. Esse é o seu resultado final desejado. E, para tanto, toda a organização será mexida em sua essência, uma vez que as lentes com as quais as pessoas a veem serão mudadas. A clareza da codependência e, portanto, da necessidade do outro fazer seu trabalho bem feito e de forma coordenada com os demais que impacta, é imprescindível. O fantástico dessa ferramenta é que em seu próprio processo de construção, etapa por etapa, as pessoas já vão aprendendo a se ver e a ver os processos dos quais fazem parte, como codependentes. O processo é tão importante quanto o resultado, assim como tudo na vida.

As interações entre pessoas de diversas áreas são altamente necessárias para se construir um mapa estratégico de qualidade; a definição dos indicadores depende de uma compreensão profunda sobre o próprio negócio e seu propósito, o propósito de seus processos para se saber o que medir; as metas que provocarão o patamar de mudança esperado pela estratégia, são uma etapa fundamental que coloca na mesa para discussão onde se quer chegar, como se quer chegar, onde estão os pontos deficientes que precisam performar melhor; e a discussão para definição dos projetos estratégicos que promoverão a mudança proposta pela estratégia e materializada pelas metas, é um momento altamente precioso de conversas significativas entre todas as áreas da organização.

Podemos dizer que o BSC é, em sua essência, uma ferramenta que organiza os diálogos, e nesse, sentido, pressupõe diálogos. Ou seja, as pessoas nas empresas precisam aprender a dialogar, a falar e a, principalmente, ouvir. O BSC é uma ferramenta de gestão e, portanto, de comunicação. Se não existe comunicação fluída e verdadeira, como se ter um BSC que funcione? A mágica acontece nas interações, não no BI que contém os indicadores calculados. Uma conversa, quando bem feita e que contemple a rica diversidade que existe na organização, é o que realmente tornará a estratégia viva e pronta para ser executada. O BSC é tão somente o veículo para tal.

Atualmente muito se fala da necessidade da colaboração dentro das organizações. Mas, o que é colaborar? Sabemos colaborar? Os muitos BSCs que falham são a prova viva de que é preciso se trabalhar a consciência da organização sobre si mesma antes de implementar, por exemplo, uma nova ferramenta que pressupõe e exige, para ser efetiva, exatamente colaboração. Como qualquer outra ferramenta, o BSC é totalmente inútil se não for usado corretamente. Sem essa compreensão, continuaremos culpando o mensageiro, sem, porém, entendermos que nós somos os responsáveis pela qualidade e efetividade da mensagem que ele trás.

Sobre Maria Moraes Robinson

Maria Moraes Robinson é a cofundadora da Holonomics Education e internacionalmente reconhecida como expert e keynote speaker em estratégia, gestão da mudança, sustentabilidade, valores humanos nas organizações e Balanced Scorecard. Como consultora há mais de 15 anos, implementou a metodologia do Balanced Scorecard em inúmeras organizações no Brasil.

Como referência no tema execução da estratégia, trabalhou diretamente com os professores Robert Kaplan e David Norton introduzindo e desenvolvendo a metodologia do Balanced Scorecard no Brasil e na América Latina em diversos setores como petroquímica, siderurgia, energia, serviços, transporte e educação.

É professora convidada em escolas de negócio no Brasil e é coautora dos livros Holonomics: Business Where People and Planet Matter (considerado um dos 36 mais importantes livros de sustentabilidade pela Sustainable Brands), Customer Experiences with Soul: A New Era in Design, Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras e O Ativista da Estratégia.

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